其次，依据集团整体战略要求◆★，并结合业务管控模式，依次梳理出集团总部核心能力打造与核心事务管理职能，明确集团总部的定位。一般情况下，集团总部是整个集团的战略中心、资本中心★◆■★、资源协调中心、管理支持中心（如人力资源中心、财务管控中心★■◆◆■、监察审计中心），是集团需要打造的核心能力平台★■◆，因此★◆■★★◆，集团总部部门的设置充分体现这些核心的关键性职能◆◆★★◆，不可偏废。

　　通过明晰集团整体战略与业务发展战略，并借鉴行业优秀企业的做法，建立集团总部能力平台（应做什么）和核心事务管理平台（应管什么）■★，并明确各业务经营平台的定位与发展模式。

　　依据集团管控模式与总部定位，通过对组织职能和流程的分析◆◆◆■，构建一种从核心能力和从核心业务管理相结合的设计框架■◆■★■◆，从而实现对集团总部的组织结构设计。

　　总之，企业集团总部组织架构无定式★■■◆■◆，应依据集团的整体战略与业务发展特点，以发挥总部价值创造和实现集团战略目标为导向，并结合领导层管理风格与企业文化，因地制定来选择合适的管控模式与组织架构。返回搜狐，查看更多

　　（4）集团战略实施缺乏抓手与可行的行动计划★★◆■，或有计划但缺乏对过程的监督与合理的评价工具，导致战略失控◆★★◆■■。

　　（2）许多集团没有形成清晰合理的业务组织■★■★■◆，盲目多元化且无序发展，从而导致资源分散，甚至丧失相关业务在行业中的领先地位。

　　企业集团总部组织架构优化设计是一项十分复杂的系统工作，需要考虑到集团发展的各个方面，尤其是要考虑集团的发展战略、集团的业务管控模式、集团总部的职能定位、集团的业务流程等。，我们认为企业集团总部组织架构的科学合理性将决定组织管理的效率◆■★◆，并关乎集团战略目标的实现。鸿日咨询，致力通过企业集团总部组织架构优化设计咨询服务◆■★★■，帮助企业实现敏捷高效的集团管理，促进企业高质量发展◆★◆。

　　（1）集团或业务子公司领导对战略的重视程度不足◆◆■◆■◆，经常认为战略比较虚■■，同时外部环境变化太快，更多关注眼前而忽略对集团长远战略的思考。

　　譬如国有企业集团■★■◆■◆，依据党管干部可把党群工作部和人力资源部放一起◆◆★，按一套人马二个牌子进行设置，但伴随企业规模扩大与业务发展◆◆★，可适时分拆为人力资源部和党群工作部（或党委办公室）。

　　企业的战略决定组织发展的模式、内容、要求与方向◆■，是组织发展的前提与基础，因此，应对企业集团战略进行诊断分析。

　　其次是对集团总部核心能力通过组织分析和借鉴标杆企业做法，按职能相近、执行监督分析、及精干高效等原则◆◆■■◆◆，来进行部门设置◆★■★■，并确立部门内部与部门职责。

　　（3）没有充分认识并发挥集团战略决策的作用，不能处理好业务发展的管控节奏★◆★★，譬如过多干涉下属业务单元的经营活动，而在关键决策与服务支持功能上又不能赋能或存在不足，导致上下不通◆■。

　　首先■★◆★★◆，通过组织分析与业务流程的分析与分解相关工作任务■■★■■，按专业分工与协作来进行部门设置。

　　因而，企业集团应通过对内外部环境的诊断分析，明确集团的战略定位与方向■★■◆，制定合理的业务组合与业务发展次序、及战略实施举措与行动计划■■◆◆◆★。

　　首先，依据各业务单元的业务发展特征与发展阶段，并结合业务规模与管理成熟度■★，明确集团对各业务的管控模式。譬如集团的核心业务，资金投入大且风险高、但管理水平尚不够成熟，集团可采取运营型管理模式★◆★★■◆；而对管理成熟高、行业处于衰退期的业务★★★，集团可采取财务型管理模式。